Par Lucas Alouma
Il existe, à mon sens, une dimension encore insuffisamment explorée de la crise congolaise : la crise du management.
Nous expliquons régulièrement nos contre-performances par la corruption, les détournements, l’instabilité politique, l’insuffisance des infrastructures, la faiblesse des investissements ou les ingérences extérieures. Ces facteurs existent et méritent d’être examinés. Mais derrière eux se trouve une question beaucoup plus élémentaire : qui dirige nos institutions, selon quels critères ces personnes sont-elles choisies et disposent-elles réellement des capacités nécessaires pour diriger ceux qui travaillent sous leur autorité ?
Dans de nombreux secteurs publics congolais apparaît un paradoxe particulièrement préoccupant : le niveau de compétence de la plupart des dirigeants est inférieur à celui d’une partie importante de ses collaborateurs et subalternes.
Il ne serait pas problématique qu’un dirigeant ne sache pas tout. Aucun manager ne peut posséder toutes les connaissances de ses experts. Le véritable problème apparaît lorsqu’il ne possède même plus la compréhension suffisante lui permettant de coordonner les compétences qu’il dirige, de distinguer le bon travail du mauvais, de poser les bonnes questions, d’arbitrer entre plusieurs propositions et de fixer intelligemment la direction générale de l’organisation.
À ce moment-là, le titre subsiste, l’autorité administrative demeure, les signatures continuent d’être apposées, mais la fonction managériale s’effondre.
A. Diriger ne signifie pas tout savoir
Il faut éviter ici un malentendu.
La compétence d’un dirigeant ne signifie pas qu’il doive être le meilleur ingénieur parmi les ingénieurs, le meilleur économiste parmi les économistes, le meilleur médecin parmi les médecins ou le meilleur technicien parmi les techniciens.
Un grand manager peut même être entouré de collaborateurs techniquement plus compétents que lui dans leurs spécialités respectives.
Mais il doit posséder quelque chose de fondamental : une intelligence structurelle de l’organisation qu’il dirige.
Il doit comprendre suffisamment son secteur pour savoir :
- ce qui est essentiel et ce qui est secondaire ;
- ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas ;
- ce qui constitue une performance et ce qui relève de la simple agitation administrative ;
- quelles compétences mobiliser ;
- quelles informations demander ;
- comment évaluer les propositions de ses collaborateurs ;
- comment arbitrer entre des intérêts contradictoires ;
- et surtout, où conduire l’organisation.
Le manager n’est donc pas nécessairement celui qui connaît tous les détails.
Il est celui qui comprend suffisamment l’ensemble pour organiser intelligemment les détails maîtrisés par les autres.
Cette différence fondamentale !
B. Les trois dimensions du véritable leadership
Je distingue, pour les besoins de cette réflexion, trois dimensions essentielles du leadership : la compétence, l’éclairage et la vision.
1. La compétence
La compétence n’est pas l’érudition.
On peut accumuler les diplômes, les titres académiques et les connaissances théoriques sans être capable de diriger une organisation.
La compétence managériale associe intelligence théorique et intelligence pratique.
Elle permet au dirigeant de comprendre les matières fondamentales de son secteur, même lorsqu’il ne maîtrise pas chaque détail technique. Elle lui donne surtout la capacité d’évaluer le travail des autres, d’identifier les incohérences, de détecter les risques et de prendre des décisions rationnelles.
Un dirigeant compétent n’a pas peur d’être entouré de personnes plus spécialisées que lui.
Au contraire, sa compétence se mesure également à sa capacité à utiliser les compétences supérieures des autres.
2. L’éclairage
J’appelle « éclairage » cette forme d’intelligence sociale et organisationnelle qui permet au manager de donner du sens à l’action collective.
Diriger des hommes et des femmes ne consiste pas seulement à donner des ordres.
Il faut comprendre les comportements, prévenir les conflits, arbitrer les rivalités, susciter la coopération, identifier les talents, protéger les compétences, maintenir la discipline sans humilier, corriger sans détruire, responsabiliser sans perdre le contrôle et maintenir l’organisation orientée vers son objectif.
Le manager éclairé ne cherche donc pas seulement à être obéi.
Il crée les conditions dans lesquelles les autres peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes.
C’est là une différence considérable entre le chef et le leader.
Le chef peut obtenir l’obéissance par son statut.
Le leader obtient l’adhésion par la qualité de son orientation.
3. La vision
Enfin vient la vision.
Être visionnaire, c’est posséder cette faculté particulière de faire entrer le futur dans les décisions du présent.
Une organisation sans vision peut fonctionner administrativement pendant plusieurs années. Les bureaux ouvrent, les courriers circulent, les réunions se tiennent, les salaires sont payés et les rapports sont produits. Mais elle ne progresse pas nécessairement.
Elle administre son existence au lieu de construire son avenir.
Le dirigeant visionnaire se demande constamment :
où devons-nous être demain et que devons-nous commencer à faire aujourd’hui pour y arriver ?
La vision transforme ainsi l’administration en mouvement.
Elle empêche l’organisation de confondre fonctionnement et progrès.
C. Compétence, éclairage et vision : le triangle du leadership
Nous pouvons donc représenter le leadership véritable par un triangle :
COMPÉTENCE → ÉCLAIRAGE → VISION
La compétence permet de comprendre.
L’éclairage permet de mobiliser et d’organiser.
La vision permet de projeter et de transformer.
Lorsque ces trois dimensions sont réunies, elles produisent deux résultats fondamentaux du management moderne :
l’efficacité et l’efficience.
L’efficacité consiste à atteindre les objectifs.
L’efficience consiste à les atteindre en utilisant intelligemment les ressources disponibles.
Une institution peut être efficace sans être efficiente : elle atteint son objectif, mais au prix d’un gaspillage considérable.
Elle peut également chercher l’efficience tout en perdant de vue sa mission.
Le grand management consiste donc à combiner les deux :
«faire ce qui doit être fait, obtenir le résultat attendu et le faire avec la meilleure utilisation possible des ressources humaines, financières, matérielles et temporelles.»
Voilà le véritable baromètre de la qualité d’une institution.
D. Lorsque la loyauté remplace la performance
C’est précisément ici que se situe une partie du drame congolais.
Dans notre système politico-administratif, la loyauté tend trop souvent à devenir un critère supérieur à l’efficacité et à l’efficience.
Or, nous avons inversé l’ordre logique des choses.
Une institution publique ne devrait pas être performante parce qu’elle est politiquement loyale.
C’est la politique elle-même qui devrait rechercher la performance des institutions, parce que sa propre réussite en dépend.
Un Président de la République, un gouvernement ou une majorité politique ne deviennent pas puissants parce que tous les responsables des entreprises publiques leur proclament quotidiennement leur fidélité.
Ils deviennent puissants lorsque les institutions placées sous leur responsabilité produisent effectivement des résultats.
Lorsque l’électricité fonctionne, l’État devient plus fort.
Lorsque les routes fonctionnent, l’État devient plus fort.
Lorsque les entreprises publiques sont rentables, l’État devient plus fort.
Lorsque l’administration fiscale mobilise correctement les ressources, l’État devient plus fort.
Lorsque l’école forme convenablement, l’État devient plus fort.
Lorsque la justice inspire confiance, l’État devient plus fort.
Lorsque les hôpitaux soignent correctement, l’État devient plus fort.
La véritable loyauté envers le pouvoir politique devrait donc être la performance institutionnelle.
E. Loyauté politique ou loyauté institutionnelle ?
Je ne soutiens évidemment pas qu’un mandataire public puisse combattre ouvertement l’autorité qui l’a légalement désigné.
Une certaine loyauté institutionnelle est indispensable au fonctionnement de l’État.
Mais cette loyauté doit être correctement définie.
Le dirigeant public doit être loyal envers les institutions de la République, les lois, les orientations légales du gouvernement et surtout envers la mission de l’organisme qui lui a été confié.
La loyauté devient dangereuse lorsqu’elle signifie fidélité personnelle, silence devant l’erreur, adhésion obligatoire à un réseau politique ou disponibilité permanente pour satisfaire les intérêts particuliers de celui qui vous a nommé.
À partir de ce moment, le manager cesse progressivement d’être responsable de son institution.
Il devient redevable de sa carrière à son protecteur.
Et cette dépendance modifie tout son comportement.
Il ne travaille plus prioritairement pour produire des résultats.
Il travaille pour conserver la confiance de celui dont dépend son maintien en fonction.
C’est ainsi que la logique du pouvoir finit par dévorer la logique du management.
F. Le paradoxe de la compétence qui devient menaçante
Cette situation permet de comprendre un phénomène que l’on observe dans certaines organisations fragiles : la compétence peut devenir suspecte.
Un dirigeant véritablement compétent n’a normalement aucune raison d’avoir peur des collaborateurs brillants.
Il les recherche.
Il les rassemble.
Il les responsabilise.
Il les confronte.
Il utilise leurs connaissances.
Il sait que leur excellence renforce son propre leadership.
Mais lorsque le dirigeant doute de ses propres capacités, la relation avec la compétence peut s’inverser.
Le collaborateur brillant n’est plus considéré comme une ressource.
Il peut être perçu comme une menace.
Celui qui pose les bonnes questions devient dérangeant.
Celui qui connaît les dossiers devient encombrant.
Celui qui propose une autre voie devient suspect.
Celui qui refuse de flatter devient déloyal.
Celui qui possède une expertise reconnue peut même finir par être marginalisé.
On entre alors dans un mécanisme extrêmement dangereux : l’incompétence se protège en recrutant l’incompétence.
G. La sélection négative des élites
Ce phénomène mérite un nom : la sélection négative du leadership.
Lorsqu’un système récompense davantage la docilité que la compétence, les individus comprennent progressivement les règles du jeu.
Les meilleurs techniquement peuvent se décourager, partir, se taire ou se marginaliser.
Les plus habiles politiquement apprennent au contraire à se rendre indispensables par la proximité, la flatterie, les réseaux, les appartenances et les démonstrations de loyauté.
Progressivement, la structure ne sélectionne plus ceux qui sont capables de la transformer.
Elle sélectionne ceux qui sont capables de survivre dans son dysfonctionnement.
Et voilà comment une institution peut disposer de cadres remarquablement formés tout en demeurant médiocre.
Ce n’est plus un problème de manque de compétences.
C’est un problème de mauvaise allocation des compétences.
Les personnes compétentes existent, mais elles ne sont pas nécessairement placées aux endroits où leurs compétences peuvent produire le maximum de valeur.
H. Le dirigeant inférieur à ses collaborateurs
Le problème devient particulièrement grave lorsqu’un responsable ne possède ni l’expertise suffisante ni l’intelligence managériale permettant de valoriser ceux qui en disposent.
Il peut alors chercher refuge dans l’autorité formelle.
Plus sa légitimité technique est faible, plus il peut être tenté de rappeler son titre.
Plus sa vision est fragile, plus les décisions peuvent devenir autoritaires.
Plus sa maîtrise des dossiers est insuffisante, plus les réunions peuvent devenir des cérémonies d’approbation.
Et plus ses collaborateurs sont compétents, plus il peut ressentir leur présence comme une contestation implicite de son autorité.
L’institution entre alors dans une situation absurde :
ceux qui savent ne décident pas ; ceux qui décident ne savent pas toujours suffisamment ; et ceux qui pourraient éclairer la décision apprennent progressivement à se taire.
Aucune organisation durable ne peut prospérer ainsi.
I. Nous confondons encore nomination et leadership
Il existe enfin une erreur fondamentale dans notre conception du pouvoir : nous confondons trop souvent être nommé dirigeant et devenir leader.
Une ordonnance peut donner une fonction.
Elle ne peut pas donner la compétence.
Un décret peut donner l’autorité administrative.
Il ne peut pas donner la vision.
Une nomination peut donner un bureau, un véhicule, des collaborateurs, un budget et un protocole.
Elle ne peut fabriquer ni l’intelligence managériale ni le leadership.
On peut nommer un responsable. On ne décrète pas un leader.
Le leadership se démontre par la capacité à transformer les ressources confiées en résultats.
J. Le problème dépasse donc les individus
C’est pourquoi la crise du management en RDC ne doit pas être réduite à la dénonciation de quelques dirigeants.
Le véritable problème est systémique.
Il faut interroger :
- les mécanismes de nomination ;
- les critères de sélection ;
- les contrats de performance ;
- les mécanismes d’évaluation ;
- la responsabilité des conseils d’administration ;
- la protection des compétences techniques ;
- la continuité institutionnelle ;
- la transparence des objectifs ;
- et surtout la possibilité réelle de sanctionner l’échec.
Car tant qu’un dirigeant peut échouer dans sa mission tout en demeurant politiquement indispensable, l’institution apprend que la performance n’est pas nécessaire à la survie professionnelle.
C’est probablement l’un des messages les plus destructeurs qu’un État puisse envoyer à son administration.
K. De la logique du pouvoir à la logique du développement
Nous retrouvons finalement l’opposition fondamentale entre deux conceptions de la gouvernance.
Dans la logique du pouvoir, on recherche des personnes loyales permettant de sécuriser les positions acquises.
Dans la logique du développement, on recherche des personnes compétentes permettant de produire des résultats.
Dans la première, le dirigeant demande :
« Qui est avec moi ? »
Dans la seconde, il demande :
« Qui peut accomplir cette mission ? »
Dans la première, la compétence peut devenir menaçante.
Dans la seconde, elle devient une richesse.
Dans la première, l’institution sert à consolider le pouvoir.
Dans la seconde, le pouvoir sert à renforcer l’institution.
Voilà probablement l’une des transformations intellectuelles les plus importantes dont la RDC a besoin.
Nous ne deviendrons pas une grande nation simplement parce que nous possédons du cuivre, du cobalt, de l’or, du coltan, de l’eau, des forêts ou des terres arables.
Nous ne deviendrons pas davantage une grande nation par les prophéties, les slogans, les alliances politiques, les appartenances tribales ou les distributions clientélistes des responsabilités.
La grandeur d’un État se construit lorsque ses institutions deviennent capables de convertir intelligemment ses ressources en résultats collectifs.
Et cette transformation possède un nom :
le management.
Le véritable défi congolais n’est donc peut-être plus seulement de trouver de bons dirigeants politiques.
Il est de construire un système dans lequel la compétence, l’éclairage, la vision, l’efficacité et l’efficience deviennent les conditions normales d’accès et de maintien aux responsabilités publiques.
À partir de ce moment seulement, la loyauté retrouvera sa véritable place.
Non plus la loyauté des institutions envers les individus qui détiennent momentanément le pouvoir, mais la loyauté du pouvoir envers les institutions qui doivent survivre aux individus.
C’est cette inversion qu’il faut accomplir.
Car un pays dans lequel les institutions dépendent de la qualité accidentelle des personnes qui les dirigent demeure fragile.
Mais un pays dans lequel même les dirigeants ordinaires sont contraints par des institutions performantes à produire des résultats commence véritablement à devenir un État.
Le développement commence précisément lorsque la compétence cesse d’être une menace pour le pouvoir et devient sa principale source de puissance.
loucasalouma@yahoo.fr