SOYONS CRÉDIBLES ET INSPIRONS CONFIANCE AVANT D’ACCÉDER AUX FONCTIONS
Par Lucas Alouma
Il existe une contradiction fondamentale dans notre conception de la gouvernance : nous confions parfois les responsabilités les plus déterminantes pour l’avenir de la nation à des personnes dont les compétences, la crédibilité professionnelle et les capacités de leadership n’ont pas été suffisamment établies avant leur nomination.
Et pourtant, une vérité élémentaire devrait s’imposer à toute organisation humaine : ce n’est pas la fonction qui doit créer la compétence ; c’est la compétence qui doit justifier l’accès à la fonction.
On ne devrait pas devenir crédible parce qu’on a été nommé ministre, directeur général ou responsable d’une institution. On devrait être nommé parce qu’on a préalablement démontré une crédibilité, une capacité et une aptitude à exercer les responsabilités correspondantes.
Cette inversion constitue, à mes yeux, l’une des faiblesses majeures de la gouvernance publique congolaise.
I. Le secteur privé nous enseigne une vérité que l’État néglige
Dans les activités privées auxquelles certains d’entre nous participent parallèlement à leurs responsabilités publiques, une réalité s’impose avec une rigueur particulière : les résultats conditionnent généralement la pérennité de l’organisation.
Une entreprise qui ne produit pas suffisamment de valeur finit par connaître des difficultés.
Une école privée qui n’offre pas un enseignement satisfaisant risque de perdre la confiance des parents.
Une industrie qui ne maîtrise pas ses procédés de production devient progressivement moins compétitive.
Une entreprise dont les dirigeants confondent les fonctions avec des privilèges personnels expose son existence à des risques considérables.
Le secteur privé n’est certes pas exempt de corruption, de népotisme ou de mauvaise gestion. Certaines entreprises peuvent même survivre longtemps grâce à des monopoles, à des protections politiques ou à des rentes de situation. Mais la contrainte économique demeure : aucune organisation ne peut indéfiniment ignorer la relation entre ses ressources, ses compétences, ses coûts et les résultats qu’elle produit.
Dans un environnement concurrentiel, l’erreur de recrutement se paie.
L’incompétence a un coût.
L’improvisation compromet la performance.
Et une organisation incapable de corriger ses défaillances risque de disparaître.
Pourquoi l’État devrait-il échapper à cette logique de responsabilité ?
II. La ressource humaine est le facteur décisif de toute organisation
On évoque généralement les moyens financiers, les infrastructures, les équipements, les technologies et les ressources naturelles pour expliquer la performance d’une institution.
Mais tous ces éléments ne prennent véritablement leur valeur que lorsqu’ils sont organisés et mobilisés par des personnes compétentes.
Une machine sophistiquée ne produit rien durablement sans les compétences nécessaires à son utilisation et à sa maintenance.
Un hôpital moderne ne garantit pas des soins de qualité sans personnel qualifié.
Une administration informatisée ne devient pas automatiquement efficace lorsque ses agents ne maîtrisent ni les procédures ni les finalités de leur travail.
La ressource humaine possède donc une particularité essentielle : elle ne constitue pas simplement un facteur de production parmi d’autres ; elle contribue à organiser, coordonner et valoriser l’ensemble des autres facteurs.
Toute organisation ressemble à un ensemble de pièces interdépendantes.
Chaque fonction possède une finalité.
Chaque poste exige un profil.
Chaque responsabilité suppose des connaissances, des aptitudes, une éthique professionnelle et une capacité d’adaptation.
Personne n’est indispensable à vie, mais chaque fonction doit être exercée par une personne capable d’en assumer les exigences.
La question n’est donc pas seulement de disposer du personnel.
Elle est de disposer du personnel approprié, au poste approprié, avec les moyens appropriés et selon des objectifs clairement définis.
III. Le diplôme ne suffit pas à garantir l’employabilité
Nous devons avoir le courage de réexaminer notre système éducatif.
Notre enseignement conserve des structures et des traditions héritées de différentes périodes historiques. Il transmet des connaissances générales, scientifiques et culturelles indispensables.
Mais il existe parfois un écart considérable entre les connaissances certifiées par les diplômes et les compétences effectivement recherchées dans le monde professionnel.
Cette difficulté ne signifie pas que la formation générale serait inutile.
Elle signifie qu’une société doit distinguer plusieurs dimensions de la formation :
– La culture générale, qui permet de comprendre le monde.
– La connaissance scientifique, qui permet d’expliquer les phénomènes.
– La compétence professionnelle, qui permet d’accomplir une tâche.
– La capacité d’innovation, qui permet d’améliorer les méthodes existantes.
– Le développement personnel, qui permet d’agir avec responsabilité, discernement et autonomie.
Un diplômé peut disposer d’une bonne culture théorique sans être immédiatement opérationnel dans une fonction spécialisée. Inversement, une personne peut posséder une remarquable compétence pratique sans disposer d’un titre universitaire prestigieux.
Le diplôme doit donc demeurer un indicateur de formation, mais ne saurait constituer l’unique instrument de validation de la compétence.
Par ailleurs, le chômage congolais ne doit pas être réduit à un problème d’inemployabilité : il résulte également du décalage entre formation et emploi qui en constitue une dimension importante du problème.
Nous devons former des personnes capables non seulement de chercher un emploi, mais aussi d’exercer efficacement un métier, de résoudre des problèmes et de créer des activités nouvelles.
IV. Le travail est une activité de création de valeur
Il convient ici de rappeler ce que signifie travailler.
Le travail n’est pas simplement le fait d’occuper un poste, de fréquenter un bureau ou de recevoir un salaire.
Le travail est une activité humaine organisée mobilisant des compétences, des moyens et des méthodes en vue de produire un bien, un service ou une valeur utile.
Cette définition replace la finalité au centre de l’activité professionnelle.
Le salaire rémunère le travail, mais ne constitue pas sa raison d’être.
Le bureau accueille une activité, mais ne constitue pas lui-même un résultat.
Le titre identifie une responsabilité, mais ne démontre pas la qualité de son exercice.
La présence physique ne suffit pas à établir la productivité.
Il faut donc évaluer le travail par la contribution effectivement apportée.
Dans cette perspective, la carrière professionnelle devrait reposer sur trois moments complémentaires.
Avant la fonction : acquérir les connaissances, les compétences, les aptitudes et les qualités nécessaires.
Pendant la fonction : appliquer ces acquis, continuer à apprendre, s’adapter et produire des résultats.
Après l’expérience acquise : transmettre les connaissances, améliorer les méthodes et contribuer à la formation des générations suivantes.
L’expérience ne devrait pas être simplement l’accumulation des années. Elle devrait être l’accumulation d’apprentissages vérifiables et de capacités progressivement améliorées.
V. La tragédie de la gestion des ressources humaines publiques
C’est à ce niveau que le fonctionnement de notre administration publique mérite une remise en question profonde.
Comment recrute-t-on ?
Comment évalue-t-on les candidats ?
Comment identifie-t-on les aptitudes ?
Comment détermine-t-on les profils nécessaires ?
Comment mesure-t-on la performance ?
Comment organise-t-on la progression professionnelle ?
Comment sanctionne-t-on l’incompétence ?
Comment récompense-t-on l’excellence ?
Ces questions devraient constituer le cœur de toute réforme administrative.
Or nous avons trop souvent tendance à privilégier le statut, l’ancienneté, le diplôme ou les relations au détriment d’une évaluation suffisamment rigoureuse des aptitudes professionnelles.
Je considère donc qu’il faut généraliser, dans les conditions prévues par la loi, des procédures de recrutement compétitives, transparentes et adaptées aux exigences réelles de chaque fonction.
Pour certains postes, les concours devraient comporter des études de cas, des épreuves pratiques, des simulations de décision, des entretiens structurés et une évaluation des aptitudes managériales.
Il ne suffit pas de savoir définir la bonne gouvernance.
Il faut démontrer qu’on sait gouverner.
Il ne suffit pas de connaître les principes du management.
Il faut pouvoir organiser une équipe, gérer un conflit, établir un budget et atteindre des objectifs.
VI. Le paradoxe du pouvoir exécutif
C’est au sommet de l’État que cette réflexion prend toute sa dimension.
Le pouvoir judiciaire dispose de mécanismes de formation et de qualification professionnelle, même si leur application et leur efficacité méritent une vigilance constante.
Le pouvoir législatif tire sa légitimité politique de la représentation électorale.
Le Président de la République dispose, quant à lui, d’une légitimité démocratique issue de son élection au suffrage universel direct.
Mais qu’en est-il des nombreuses personnalités appelées à exercer, sous son autorité ou dans le cadre institutionnel prévu par la Constitution, des responsabilités exécutives déterminantes ?
Le Premier ministre.
Les ministres.
Les responsables de grandes administrations.
Les dirigeants d’établissements publics.
Les mandataires d’entreprises publiques.
Les responsables de certaines structures stratégiques.
Une interrogation demeure :
quelle démonstration préalable de compétence permet de garantir que la personne choisie possède réellement les capacités nécessaires à l’exercice de sa fonction ?
La nomination est un acte juridique et politique. Elle ne constitue pas, en elle-même, une certification de compétence.
Et c’est précisément là que se trouve une faiblesse possible du pouvoir exécutif.
VII. La confiance politique ne remplace pas la crédibilité technique
La loyauté constitue une qualité importante dans une équipe gouvernementale.
Un chef de l’État doit pouvoir compter sur des collaborateurs qui comprennent son programme et s’engagent à le mettre en œuvre.
Mais la loyauté ne peut remplacer la compétence.
Un ministre loyal mais techniquement incapable peut compromettre une politique publique.
Un directeur général politiquement fidèle mais dépourvu d’aptitudes managériales peut fragiliser une entreprise publique.
Un conseiller proche du Président mais incapable d’identifier les conséquences d’une décision peut contribuer à une erreur stratégique.
La fidélité politique garantit éventuellement l’adhésion à une orientation ; seule la compétence permet d’en assurer correctement l’exécution.
Les deux dimensions doivent être conciliées.
Il serait donc dangereux de considérer que la proximité avec le pouvoir suffit à qualifier une personne pour l’exercice d’une fonction.
VIII. Le Président peut devenir prisonnier de ses propres nominations
Voici un paradoxe particulièrement préoccupant.
Un Président de la République peut être élu sur la base d’un programme ambitieux.
Il promet des infrastructures.
Des emplois.
Une meilleure administration.
La sécurité.
La croissance.
La transformation économique.
Mais il doit ensuite confier l’exécution de ce programme à des centaines de responsables politiques, administratifs et techniques.
Si ces personnes ne disposent pas des compétences nécessaires, le programme présidentiel risque de rester une succession de promesses.
Le Président possède alors la légitimité de l’élection, mais son action peut être affaiblie par l’insuffisance des capacités de ses collaborateurs. Il devient ainsi dépendant de ceux qu’il a lui-même contribué à désigner.
Un Président peut perdre politiquement à cause de collaborateurs qui ont gagné personnellement grâce à lui.
C’est pourquoi la politique de nomination constitue une composante essentielle de la stratégie présidentielle.
Elle ne devrait jamais être considérée comme une simple opération de distribution de postes.
IX. Le danger des réseaux d’influence
Il faut également examiner l’influence des réseaux informels dans les décisions de nomination.
Dans tout système politique existent des groupes d’intérêts, des alliances, des fidélités personnelles, des réseaux professionnels et des relations de proximité.
Leur existence n’est pas automatiquement illégitime. Mais ils deviennent dangereux lorsqu’ils remplacent les procédures objectives de sélection.
La proximité ethnique ne démontre pas une compétence.
L’appartenance à une association ne garantit pas l’intégrité.
La fidélité à un cercle politique ou à un secte religieux ne prouve pas la capacité de gestion.
La recommandation d’une personnalité influente ne constitue pas une évaluation professionnelle.
La question essentielle n’est donc pas de rechercher des appartenances supposées, mais elle consiste de construire des procédures suffisamment solides pour que l’influence d’un réseau ne puisse prévaloir sur une compétence vérifiable.
Un État moderne doit pouvoir résister aux pressions de toutes les formes de clientélisme.
X. Une proposition : créer une cellule présidentielle d’intelligence stratégique des ressources humaines
C’est dans cette perspective que je propose la mise en place, auprès de la Présidence de la République, d’une Cellule d’intelligence stratégique des ressources humaines de l’État.
Cette structure ne devrait pas constituer un nouvel instrument de distribution de fonctions.
Elle devrait être une instance technique d’appui à la décision, articulée aux organes constitutionnels et administratifs existants.
Sa mission serait d’aider à identifier, évaluer et proposer les profils les mieux adaptés aux fonctions exécutives et stratégiques.
Elle devrait réunir des compétences complémentaires :
– Gestion stratégique des ressources humaines et psychologie du travail.
– Administration publique et droit constitutionnel.
– Économie, finances et management.
– Gouvernance des entreprises publiques.
– Évaluation des politiques publiques.
– Éthique, intégrité et prévention des conflits d’intérêts.
– Sciences, technologies et analyse prospective.
Sa composition devrait garantir la diversité des compétences, l’équilibre de représentation et l’indépendance professionnelle, sans transformer les origines communautaires en critères de préférence.
Ses principales missions :
Premièrement : établir les profils de compétences.
Chaque fonction stratégique devrait disposer d’une fiche précisant les responsabilités, les aptitudes requises, les connaissances indispensables et les résultats attendus.
Deuxièmement : organiser une évaluation préalable.
Les candidats pourraient être soumis, selon la nature de la fonction, à des analyses de parcours, des études de cas, des entretiens structurés et des évaluations de leadership.
Troisièmement : vérifier l’intégrité professionnelle.
Les conflits d’intérêts, les incompatibilités légales et les antécédents professionnels pertinents devraient être examinés dans le respect des droits individuels et des procédures applicables.
Quatrièmement : constituer une réserve nationale de compétences.
Le pays devrait pouvoir identifier des profils qualifiés au sein de l’administration, des universités, des entreprises, de la recherche et de la diaspora.
Cinquièmement : organiser l’évaluation après nomination.
Les responsables devraient être suivis à partir d’objectifs mesurables, de résultats vérifiables et d’indicateurs adaptés à leurs responsabilités.
Cette cellule ne devrait toutefois pas se substituer aux compétences constitutionnelles du Président, du Premier ministre, du Gouvernement, du Parlement ou des organes légalement chargés des nominations.
Elle devrait éclairer le choix politique, non confisquer la décision politique.
XI. Protéger la fonction présidentielle contre l’erreur de recrutement
Il ne suffit pas de protéger physiquement le Président de la République.
Il faut également protéger la qualité de ses décisions.
Or la nomination d’un responsable incompétent peut produire des conséquences durables sur les finances publiques, les services essentiels, les entreprises de l’État et la crédibilité des institutions.
La sécurité stratégique d’une présidence comprend donc aussi la qualité de l’information, la fiabilité des analyses et la rigueur du recrutement de ses principaux collaborateurs.
Le chef de l’État devrait pouvoir recevoir, avant certaines nominations stratégiques, une évaluation professionnelle structurée présentant les forces, les limites et les risques des candidatures envisagées.
Ce mécanisme contribuerait à réduire la dépendance aux recommandations personnelles et aux influences informelles.
Il permettrait surtout de distinguer deux questions souvent confondues :
Qui souhaite occuper cette fonction ?
Et :
Qui possède réellement les capacités nécessaires pour l’exercer ?
XII. Réhabiliter la compétence avant le prestige
Notre pays doit finalement modifier sa manière d’apprécier la réussite professionnelle.
Nous accordons parfois davantage de considération à celui qui vient d’être nommé qu’à celui qui a déjà démontré ce qu’il sait faire.
La nomination devient une consécration.
Le titre devient une reconnaissance.
Le prestige de la fonction finit par masquer l’absence de résultats.
Il faut inverser cette logique.
La crédibilité doit précéder la fonction.
La compétence doit justifier la nomination.
L’intégrité doit accompagner l’exercice du pouvoir.
Les résultats doivent déterminer l’appréciation de la performance.
Et l’expérience doit servir à améliorer les institutions plutôt qu’à installer des privilèges permanents.
Nous devons cesser de penser qu’une personne devient compétente parce qu’elle est devenue ministre, directeur général ou haut responsable.
La République doit rechercher des personnes crédibles pour leur confier des fonctions, et non confier des fonctions pour fabriquer artificiellement leur crédibilité.
En conclusion, la réforme de la gouvernance congolaise ne peut se limiter à la multiplication des lois, des institutions ou des programmes.
Elle doit atteindre la question centrale de la qualité des ressources humaines.
Nous pouvons disposer d’une Constitution ambitieuse.
D’un programme gouvernemental pertinent.
De ressources financières considérables.
D’une administration nombreuse.
De partenaires internationaux.
Mais si les fonctions essentielles sont exercées par des personnes insuffisamment préparées, l’ensemble de ces moyens risque de produire des résultats décevants.
Le véritable problème n’est donc pas seulement de savoir qui détient le pouvoir.
Il est de savoir qui possède les aptitudes nécessaires pour transformer ce pouvoir en résultats utiles à la nation.
La République démocratique du Congo doit progressivement passer d’une culture de nomination à une culture de qualification, de responsabilité et de performance.
Et cette transformation devrait commencer au sommet de l’exécutif, là où les décisions de recrutement et de nomination produisent les conséquences les plus importantes pour l’ensemble du pays.
La fonction ne doit plus être une récompense accordée à une personne. Elle doit être une responsabilité confiée à une compétence démontrée.
Car une nation ne devient pas performante simplement parce qu’elle dispose de dirigeants.
Elle le devient lorsqu’elle apprend à choisir, à former, à responsabiliser et à évaluer ceux auxquels elle confie son destin.
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