Lucas Alouma
Les enseignements de management que j’ai reçus à l’université, il y a plus de vingt-cinq ans, m’ont appris une distinction fondamentale qui demeure d’une étonnante actualité : l’accès à une organisation n’obéit pas aux mêmes règles que l’accès au leadership.
Dans la pratique du recrutement, la compétence n’est pas le seul facteur qui entre en ligne de compte. De nombreuses organisations tiennent également compte des recommandations, de la réputation, de la confiance ou de la cooptation par un collaborateur déjà connu. Ces mécanismes peuvent faciliter l’intégration du nouvel employé, réduire les risques liés au recrutement et renforcer la cohésion interne, à condition qu’ils ne remplacent pas les qualifications requises.
Autrement dit, être recommandé n’est pas, en soi, contraire aux principes du management. Ce qui demeure indispensable, c’est que la personne possède les compétences nécessaires pour exercer les fonctions qui lui sont confiées.
En revanche, la logique change complètement lorsqu’il s’agit de la carrière.
Une fois intégré dans une organisation, le travailleur est appelé à faire ses preuves. Son évolution professionnelle devrait reposer sur ses résultats, son sens des responsabilités, sa capacité à résoudre les problèmes, à mobiliser les équipes et à produire de la valeur. C’est au fil de cette progression que se construit le leadership.
Le leadership ne s’improvise pas.
Il est le fruit d’une expérience accumulée, d’une crédibilité acquise et d’une reconnaissance progressive par les collaborateurs. Voilà pourquoi un véritable leader n’est pas créé par une simple décision administrative ; il est d’abord révélé par son parcours avant d’être confirmé dans ses responsabilités.
C’est précisément cette distinction qui semble souvent ignorée dans notre gouvernance politique.
En République démocratique du Congo, il n’est pas rare de voir des personnes accéder directement à de hautes fonctions de direction sans avoir suivi un véritable parcours de responsabilité ni démontré des aptitudes de leadership proportionnelles aux exigences de ces postes.
Le problème n’est pas qu’une personne soit jeune ou nouvellement arrivée. Le véritable enjeu est de savoir si elle possède les compétences, l’expérience, le discernement et la vision nécessaires pour exercer une fonction stratégique au service de la nation.
Lorsqu’une fonction de leadership est attribuée principalement sur la base de la proximité personnelle, du clientélisme, du tribalisme, du népotisme ou d’autres considérations particulières, le risque est grand de fragiliser l’ensemble de l’appareil d’État.
Les postes stratégiques cessent alors d’être des instruments de transformation nationale pour devenir des récompenses politiques.
Dans ces conditions, la gouvernance se réduit progressivement à une succession de nominations, de révocations et de recompositions administratives.
Pendant que l’attention se concentre sur les personnes, les véritables questions restent sans réponse : quelle vision pour le pays ? Quelle stratégie de développement ? Quels objectifs mesurables ? Quelle amélioration durable des services publics ? Quelle évaluation des performances des responsables nommés ?
Une administration moderne ne se juge pas au nombre d’ordonnances de nomination qu’elle produit, mais à sa capacité à améliorer concrètement la vie des citoyens.
Les fonctions politiques sont, par nature, des fonctions de leadership. Elles exigent une vision, un sens élevé de l’intérêt général, une capacité à décider dans des environnements complexes et une aptitude à mobiliser durablement les institutions autour d’un projet national.
Dans plusieurs démocraties, ces responsabilités font l’objet d’une attention particulière, car elles engagent l’avenir de la nation tout entière.
Notre difficulté réside peut-être dans le fait que nous avons parfois assimilé les fonctions politiques à de simples postes à pourvoir, alors qu’elles devraient constituer le sommet d’un parcours de compétence, de mérite et de responsabilité.
C’est dans cette perspective que certains universitaires expriment leurs réserves face aux dialogues politiques lorsqu’ils risquent de se limiter à une redistribution des postes entre acteurs politiques.
Leur interrogation mérite d’être entendue : un dialogue national doit-il avoir pour principal objectif le partage des responsabilités, ou doit-il être l’occasion de repenser les institutions, les règles de gouvernance et les critères de sélection du leadership public ?
Si le dialogue ne produit qu’une nouvelle répartition des fonctions sans transformation des mécanismes qui conduisent à la désignation des dirigeants, il risque de reproduire les mêmes difficultés.
En revanche, s’il permet de refonder les institutions autour du mérite, de la compétence, de la responsabilité et d’une véritable culture du leadership, alors il pourra constituer une étape décisive vers la reconstruction de l’État congolais.
Le véritable défi de la RDC n’est donc pas seulement de nommer de nouveaux responsables. Il est de bâtir un système où les fonctions de leadership sont confiées à celles et ceux qui ont démontré, par leur parcours et leurs résultats, leur capacité à servir durablement l’intérêt général.
loucasalouma@yahoo.fr