Ma dernière tribune sur le recrutement des mandataires publics présenté comme une réforme a fait crier plus d’un et m’a valu un joli paquet de textos, preuve au moins que le recrutement public conserve une remarquable capacité de mobilisation nationale. Laissons cette fois de côté les passions politiques, les procès d’intention et les fidélités de circonstance pour accorder à la réforme le bénéfice de sa propre promesse et l’examiner strictement sur le terrain technique. C’est souvent lorsque l’on quitte le discours sur la réforme pour lire l’offre elle-même que les choses deviennent intéressantes.
La fiche publiée pour le recrutement du Directeur général de la Régie des Voies Aériennes illustre précisément la confusion entre recrutement d’un cadre et attribution d’un mandat public. Elle pousse la précision jusqu’au dosage presque pharmaceutique du robot idéal. Management et leadership comptent pour 30 %, la compétence sectorielle pour 25 %, la finance et la stratégie pour 20 %, la gouvernance pour 15 % et la posture pour 10 %.
Lorsqu’il faut dire ce que la RDC attend réellement du prochain DG, les pourcentages cèdent la place au flou.
La rubrique intitulée « Mission » promet beaucoup par son titre. Elle nous apprend finalement que le Directeur général devra gérer, exécuter les décisions du Conseil d’administration, représenter la société et veiller à sa performance. En somme, la grande mission du Directeur général consiste à être… Directeur général.
La fiche lui demande aussi de « conduire la transformation et le redressement de l’entreprise ». Très bien. Transformer quoi ? Redresser quoi ? À partir de quel diagnostic ? Pour atteindre quels objectifs ? Dans quel délai ? Avec quels moyens ? Le redressement est annoncé, mais le plan de vol reste introuvable.
Le candidat sait donc, au pourcentage près, ce qu’il doit donner à voir pour correspondre au profil recherché. Ce que la République attend concrètement de lui demeure beaucoup moins précis.
C’est toute l’inversion de cette logique de recrutement. L’État dessine le candidat avant de définir le mandat. Une gouvernance par mandat commencerait ailleurs : identifier le problème national, fixer la mission institutionnelle, déterminer les résultats attendus, en déduire les compétences nécessaires, puis choisir celui ou celle capable de les produire.
L’absent le plus important
La fiche précise que le Directeur général exécute les décisions du Conseil d’administration, lui rend compte et met en œuvre les orientations stratégiques qu’il arrête. Elle lui demande ensuite de traduire cette stratégie en plans d’action et en objectifs chiffrés.
Sur le papier, tout est en ordre. Le Conseil oriente et contrôle. Le Directeur général exécute. Il manque simplement quelqu’un dans l’organigramme : le propriétaire. Qui définit ce que la RDC attend de la RVA ?
L’existence d’un Conseil d’administration ne fait pas disparaître l’État propriétaire. Elle organise l’exercice de son contrôle sur l’entreprise. Le Conseil peut arrêter une stratégie, mais encore faut-il savoir au service de quelle mission publique. Pourquoi la République possède-t-elle la RVA ? Quel problème national cette entreprise doit-elle résoudre ? Quel niveau de service, de sécurité, de couverture territoriale, de performance financière ou de modernisation doit-elle atteindre dans trois ou cinq ans ? Ces orientations devraient précéder aussi bien la sélection des administrateurs que celle du Directeur général.
Sans elles, la responsabilité peut commencer son propre voyage. L’État renvoie au Conseil. Le Conseil renvoie au Directeur général. Le Directeur général rappelle qu’il exécutait la stratégie du Conseil. Tout le monde était responsable de quelque chose, mais personne ne l’était précisément du résultat que la République avait exigé, puisque celui-ci n’avait jamais été clairement défini.
Une gouvernance par mandat remettrait donc les responsabilités dans leur ordre naturel. L’État fixe la mission et les résultats attendus. Le Conseil les traduit en stratégie et en contrôle l’exécution. Le Directeur général les met en œuvre. Puis les résultats remontent la chaîne : du Directeur général au Conseil, du Conseil à l’État. À chaque niveau, on sait alors non seulement qui répond de quoi, mais surtout par rapport à quoi.
Destination inconnue
La contradiction devient presque comique lorsque la fiche exige du Directeur général qu’il « pilote par les résultats » et rende compte au moyen d’indicateurs de performance.
Quels résultats ?
Aucune cible opérationnelle. Aucun objectif financier chiffré. Aucun calendrier de transformation. Aucun niveau de performance à atteindre. Aucun indicateur permettant de savoir, au terme du mandat, si la RVA aura avancé, stagné ou reculé. On demande donc de piloter par les résultats sans avoir indiqué la destination.
Le Directeur général devra lui-même décliner la stratégie du Conseil en plans d’action et en objectifs chiffrés. C’est son travail. Définir les résultats stratégiques que la République attend de l’entreprise, c’est celui de l’État propriétaire.
On demande ainsi au mandataire de répondre de résultats que l’État n’a pas encore définis.
La formule est particulièrement commode. Lorsque personne ne fixe clairement la destination au départ, chacun peut expliquer à l’arrivée que c’était exactement là qu’il fallait aller.
Une offre sans prix
Il reste enfin une omission beaucoup plus élémentaire. Combien paie le mandat ?
La fiche précise les diplômes, les années d’expérience, les compétences, les responsabilités, les incompatibilités, les obligations de réserve et même certaines restrictions financières. Arrivée à la rémunération, cette remarquable précision disparaît. Le salaire de base et les primes seront fixés par l’Assemblée générale, notamment « selon les résultats ».
Quel salaire ? Mystère. Quelle fourchette ? Aucune. Quelles primes ? On verra. Quels avantages ? La fiche n’en dit rien.
Pour attirer les meilleurs profils, l’État leur propose donc de candidater d’abord et de découvrir le prix du mandat ensuite.
Un Congolais occupant une fonction exécutive à Lubumbashi, Bunia, Uvira, Johannesburg, Nairobi, Abidjan, Montréal, Bruxelles, Paris ou New York devrait quitter son emploi, éventuellement déplacer sa famille et assumer la direction d’une entreprise publique stratégique. L’État lui explique au pourcentage près le profil auquel il doit correspondre, mais oublie un détail : combien il compte le payer.
La question dépasse pourtant l’attractivité du poste. Elle touche directement à la transparence que cette réforme prétend introduire. Si la fonction est publique, pourquoi la rémunération attachée à cette fonction ne le serait-elle pas ?
La contradiction devient presque parfaite avec les primes. Elles seront déterminées « selon les résultats ». Les résultats attendus ne sont pas définis dans l’offre. On ignore donc la performance qui déclenchera la prime et la prime qui récompensera cette performance.
Le résultat, lui, est déjà mesurable : 100 % d’exigences pour le candidat, 0 % de visibilité sur ce que l’État lui propose.
Une véritable offre de mandat devrait pourtant annoncer clairement la rémunération, sa structure, les avantages attachés à la fonction et, lorsqu’une part variable est prévue, les critères qui permettront de la déterminer. On ne peut pas invoquer la performance pour calculer une prime tout en laissant la performance attendue dans le brouillard.
Un mandat public dont la rémunération reste privée pratique une curieuse définition de la transparence.
Ce que montre la comparaison internationale
Les omissions relevées dans la fiche de la RVA ne sont pas inhérentes au recrutement d’un dirigeant d’institution publique. D’autres offres montrent qu’il est possible de dire au candidat non seulement ce que l’on exige de lui, mais aussi ce qu’on lui confie et ce qu’on lui offre.
En 2026, la ville de Philadelphie a lancé le recrutement de son Chief Executive Officer of Aviation, chargé de deux aéroports municipaux. L’offre précise l’échelle de la responsabilité, avec environ 800 à 950 employés à temps plein, et annonce une rémunération annuelle de 310 000 à 330 000 dollars, accompagnée d’avantages détaillés. Elle ne constitue pas pour autant une véritable lettre de mission assortie de cibles chiffrées. Elle permet au moins au candidat de savoir quelle organisation il lui est proposé de diriger et à quelles conditions.
Le Port of Longview, autorité portuaire publique de l’État de Washington, va plus loin sur la question des attentes. Son recrutement de Chief Executive Officer rattache explicitement la fonction à l’exécution du plan stratégique du Port, à la création d’emplois, à l’investissement dans les infrastructures, au développement économique ainsi qu’à la soutenabilité financière et opérationnelle. L’offre publie également une rémunération annuelle comprise entre 211 925 et 339 080 dollars, accompagnée d’avantages.
Il ne s’agit ni de copier le modèle américain ni d’importer ses niveaux de rémunération. La comparaison démontre simplement qu’une offre publique peut rendre visibles l’échelle de la responsabilité, les attentes institutionnelles et la contrepartie proposée.
Le contraste avec la RVA est alors saisissant. La fiche demande au futur Directeur général de conduire « la transformation et le redressement de l’entreprise » et prévoit une rémunération liée aux résultats, sans préciser dans la fiche ni les cibles de ce redressement, ni la rémunération, ni les avantages attachés à la fonction.
Le problème n’est donc pas l’appel à candidatures. Le problème est ce que l’État met dans l’appel.
Commencer par le commencement
Recruter consiste à identifier les personnes capables d’exercer une fonction. Gouverner commence plus tôt. Il faut d’abord savoir pourquoi cette fonction doit être exercée, quelle situation doit être transformée, quels résultats la République attend et quels moyens elle est prête à mobiliser pour les obtenir.
Une véritable gouvernance par mandat devrait donc suivre une séquence rigoureuse : diagnostic de l’institution, mission à accomplir, résultats attendus, moyens disponibles, compétences nécessaires, recherche des profils, sélection, nomination, confirmation, suivi et évaluation.
La sélection technique établit qui est apte. Le pouvoir de nomination choisit parmi les personnes qualifiées et assume politiquement son choix. Le Congrès confirme le mandataire sur la base d’une lettre de mission qui fixe la situation de départ, les résultats attendus, les moyens accordés et les engagements pris. Des rapports périodiques lui permettent ensuite de constater si le mandataire reste dans le mandat qu’il a confirmé, sans transformer ce contrôle en gestion quotidienne de l’entreprise.
Le mandataire entre ainsi en fonction avec un point de départ connu, une destination définie, des moyens identifiés et des engagements mesurables. À l’échéance, on ne juge plus sa performance à l’impression générale, au réseau qu’il possède ou au récit qu’il produit. On mesure la distance entre l’institution qu’il a reçue et celle qu’il s’était engagé à laisser.
Une fiche de poste permet de sélectionner. Un diagnostic permet de savoir d’où l’on part. Une offre de mandat précise ce que la République propose et exige. Une lettre de mission indique où l’on doit arriver. Le suivi permet de savoir si l’on tient encore le cap. L’évaluation permet de vérifier si l’on est arrivé.
C’est cette chaîne qui transforme une procédure de recrutement en réforme de la gouvernance. Sélectionner mieux ne suffit pas à gouverner mieux. Encore faut-il avoir défini ce que celui que l’on sélectionne devra accomplir.
Cette étrange folie devenue naturelle
L’État n’est pas seulement celui qui sélectionne. Il doit aussi savoir attirer. Les meilleurs profils ne sont pas en attente d’une nomination publique. Certains dirigent déjà des entreprises, occupent des responsabilités internationales ou ont construit des carrières solides au Congo, ailleurs en Afrique ou dans la diaspora. Ils ont des alternatives. Publier un appel à candidatures ne suffit donc pas à leur donner une raison d’y répondre.
Surtout, la sélection fonctionne dans les deux sens. L’État évalue le candidat. Le candidat qui possède réellement l’expertise recherchée, lui, évalue aussi le mandat pour lequel l’État cherche à susciter sa candidature. C’est même généralement à cette exigence qu’on reconnaît les compétences que l’on prétend attirer. Avant de se porter candidat, il voudra mesurer l’ampleur du défi et déterminer si l’autorité, les moyens et les conditions proposés sont à la hauteur des résultats dont il devra répondre.
Il n’existe pas de pilote idéal dans l’absolu. Les compétences requises varient selon l’appareil, l’aéroport, la route et le niveau de risque. Un pilote voudra naturellement savoir ce qu’on lui demande de piloter, dans quel état se trouve l’appareil, où on lui demande de l’emmener, dans quelles conditions, avec quels moyens et à quelles conditions il devra assumer le risque. Celui qui accepterait le cockpit sans même demander à voir l’appareil présente peut-être, ironiquement, le premier profil qui devrait être écarté.
Une sélection à la hauteur d’un mandat public doit donc permettre à l’État d’évaluer le candidat, mais aussi au candidat d’évaluer le mandat. Sans cela, l’appel à candidatures ne sélectionne pas nécessairement les meilleurs. Il sélectionne surtout ceux qui sont disposés à monter dans le cockpit.
Une erreur de casting ne met d’ailleurs pas seulement le pilote en danger. Elle expose l’équipage, les passagers, l’appareil, les finances de la compagnie, les infrastructures aéroportuaires et même ceux qui se trouvent sur sa trajectoire. Pour un mandataire public, le cercle des risques est tout aussi large. Confier le mauvais mandat à la mauvaise personne affecte les salariés, les usagers, les actifs de l’entreprise, les finances publiques, les infrastructures nationales et, lorsqu’il s’agit d’une entreprise stratégique, l’économie nationale elle-même. C’est l’un de nos cycles sociaux et économiques les plus destructeurs, celui dont nous continuons collectivement de payer le prix, que nous tolérons avec une patience presque inexplicable sans jamais imposer un changement de cap, chacun espérant peut-être qu’après avoir vu d’autres s’arracher des morceaux de ce qui appartient à tous, les dilapider et en faire étalage, son tour finira lui aussi par arriver.
Jo M. Sekimonyo, PhD
Chancelier de l’Université Lumumba
Économiste politique hétérodoxe